Imágenes votaciones del Programa de Presupuestos Participativos de la Municipalidad de Talca, el 14 de Septiembre de 2008, en la Escuela La Florida.
“Había una vez, un sueño de Participación Ciudadana, que tomaba forma lenta pero ‘firmemente’, en una ciudad gris, fría y cubierta de nieblas.
Un sueño estimulado por dinero. ¡Sí, por dinero! Pero no un dinero ajeno, que se lucha por obtener con viles acciones – aunque cualquier lucha por dinero siempre suele revelar lo peor de los Hombres – sino dinero que necesitaba dirección, guía, un destino.
¿Pero cómo el dinero puede necesitar un pastor, cuando cada pedazo de metal y papel que se imprime en el mundo, ya está destinado, utilizado, gastado o invertido?
En esta hermosa historia, la decisión de inversión sólo podía ser ejecutada por la ciudadanía guiada por la comunidad organizada de esta ingenua e imberbe ciudad, que por el sólo acto de aceptar este desafío, se convirtió instantáneamente en una rata de laboratorio nacional, cuyos observadores esperaban con entusiasmo los resultados de este ‘magnánimo’ ejercicio democrático.
Unos, esperaban el éxito de este atrevido movimiento político – porque sin duda esta idea, al provenir del estamento municipal, tuvo un previo análisis y estudio político – que auguraba años de estabilidad cívica y prosperidad en una ciudad que sería diseñada en conjunto por autoridades y ciudadanos.
Pero otros, esperaban el fracaso de este ejercicio sobándose las manos y saboreándose en las oscuras esquinas, pensando en el suculento botín, que pronto caería en sus manos junto con la cabeza de quien se atreviese a avalar tan radical propuesta.
Había una vez, un sueño de Participación Ciudadana que nació, creció y murió en cuatro años y, a pesar que intentó sobrevivir a los carroñeros que deambulaban y trabajaban en su interior, y a los segundos observadores que, pronto se volvieron las contrapartes en el nuevo ‘diálogo democrático’, el sueño perdió forma y fuerza, agonizó un par de años, para finalmente morir descabezado y ajusticiado por la apatía y enfrentamientos internos, bañados de absurdas acusaciones que, por supuesto, arrastraron con el avalador, cuya cabeza fue cercenada con ayuda de las manos de los mismos ciudadanos que el sueño quiso ayudar.”
¿Un cuento o un ensayo? La verdad es que las historias reales (sujetas a análisis argumentativos) se transforman en cuentos de hadas, fantásticos, inalcanzables o efímeros, cuando los líderes de toda aventura no consideran variables esenciales en la planificación de sus programas, planes o acciones. Ya que para que una travesía hacia lo desconocido no naufrague, requiere a lo menos de dos básicos protagonistas: un estímulo común basado en un lenguaje común e individuos valientes y propensos al cambio.
Los hechos de una historia
En el año 2005, la Municipalidad de Talca, encabezada por el edil Patricio Herrera Blanco, y un amplio equipo de trabajo, replicó en la comuna un modelo brasileño de Participación Ciudadana, en el cual la ciudadanía podía decidir en qué se debía gastar el presupuesto municipal.
El municipio talquino acorde con las políticas públicas gubernamentales de participación ciudadana de la época e integrando el Fondo de Desarrollo Vecinal, FONDEVE, creado por ley (Ley 19.418) para el desarrollo de iniciativas autogestionadas, creó el Programa de Presupuestos Participativos, PPP, el cual consistiría en que la ciudadanía podría decidir en qué utilizar cierto monto de los fondos municipales, decisión que sería realizada a través de sufragio universal, votación popular o ciudadana, o cómo quiera llamársele al acto libre de ejercer el derecho a voto.
Para poder encauzar los esfuerzos de los recursos que se iban a utilizar en la ejecución del PPP, el municipio dividió a la comuna en 16 territorios, 13 urbanos y 3 rurales, donde cada territorio estaba conformado por varias unidades vecinales. Luego, se crearon mesas de trabajo en cada territorio para dar a conocer la iniciativa municipal.
Estas mesas reunieron a dirigentes y directivos de organizaciones comunitarias, ong, sindicatos, gremios o entidades como establecimientos educativos o iglesias, entre otros, que debían estar ubicados y ejercer su dominio de acción en sus respectivos territorios. Estas mesas fueron conocidas como Mesas Ejecutivas, y cada mesa tenía 3 representantes que eran electos por las organizaciones integrantes de estas mesas, claro está que con ciertas exigencias que no expondré aquí. Y, los representantes de todas las mesas formaban parte de una unidad o sistema mayor, el Consejo de Desarrollo Territorial, integrado por 48 ilustres miembros ciudadanos, que a su vez poseía una directiva que representaban a la ciudadanía ante las autoridades.
El gobierno municipal dispuso para el 2005, 3 millones de pesos; para el 2006, 5 millones de pesos y para el 2008, 10 millones de pesos, para que cada territorio definiera en qué área o falencia local debía invertir estos recursos.
Pero en qué y cómo gastar tal dinero requería más trabajo del que se puede narrar aquí en pocas líneas, basta con decir que las Mesas Ejecutivas debían levantar propuestas de proyectos, elegir un número de ellas, 3 o 5 dependiendo de las exigencias municipales y las demandas territoriales, y luego dichos proyectos debían llevarse a votación ciudadana (ejercicio democrático semejante a las elecciones formales, ya que contaba con locales de votación, urnas, etc.), pero cada territorio debía cumplir con un porcentaje mínimo de votantes, en relación a la población total estimada de su territorio, de otro modo, los recursos volverían al municipio y serían distribuidos entre los demás territorios.
En la práctica, el proceso de ejecución democrático era un poco pícaro, sarcástico, ambiguo, entretenido y democrático, ya que cada organización de su respectiva mesa, debía difundir su proyecto y trabajar en su sector (y territorio) para motivar a las personas a salir de su casa, un día predeterminado, y votar por su propuesta; ya que la más votada era la que ganaba y, por lo tanto, la merecedora de tan anhelados recursos.
Los anhelos ocultos tras los hechos de la historia
Por supuesto, el proceso no estaba ajeno de ambiciosas intenciones, deseos de resolver problemas personales con dichos fondos y actos abusivos para adquirirlos, así como tergiversación de las tenues bases o reglas del naciente PPP y su puesta en práctica, llegando a enfrentamientos groseros, discusiones y enemistades puntuales, algunas de las cuales, perduran hasta hoy día. Pese a todo esto, el peor resultado era no alcanzar la votación mínima exigida, pues dicho territorio no tendría derecho a acceder a recurso alguno.
El peor escenario, en el primer año, se hizo realidad en el Territorio 13 (territorio con mayor población de Talca, por ende, requería de mayor cantidad de personas que salieran a votar), al que perteneció y donde participó esta narradora; por lo cual, de primera fuente puedo señalar, que ese año no hubo recursos, no hubo proyectos ejecutados. Pese a este resultado y reconociendo errores y problemas internos, los siguientes años la Mesa Ejecutiva del Territorio 13, buscó una nueva forma de fortalecer este ejercicio de participación ciudadana.
Comenzó gestionando una nueva forma de trabajar en su interior, con el tiempo (meses) cambiaron los dirigentes, se tomó una nueva dirección, se organizaron nuevas propuestas, se agruparon proyectos por temáticas para crear un único proyecto y conseguir en conjunto los recursos para ejecutarlo, de este modo, se evitaron luchas internas por varios proyectos, y los esfuerzos se centraron en alcanzar la votación mínima exigida.
Además, se asistió al Consejo de Desarrollo Territorial con un nuevo discurso. Un discurso de unión, de la fuerza que podía adquirirse como ciudadanos organizados, y poder exigir en conjunto a las autoridades – cualquier fuera ésta – la solución de los problemas sociales, de salud, educación, cultura, medioambiente, etc., que vivían los ciudadanos de Talca; un discurso de apoyo mutuo, donde los territorios con mejor situación ayudarían a aquellos con situaciones más desventajosas; un discurso en que el incentivo económico debía pasar a segundo plano (aunque haya sido éste el que vio nacer al Consejo) y donde el incentivo ético y moral de ayudarnos unos a otros, para lograr un bien mayor y mutuo, debía ser lo más importante.
Discurso que por supuesto era “idealmente hermoso” y fue bien acogido por los integrantes del Consejo, ya que más de alguno se había atrevido a pronunciarlo, otros lo habían pensado o, simplemente, algunos querían vivirlo. Sin embargo, lo hermoso se vuelve frágil ante el opulento deseo de adquirir un bienestar personal o para un grupo en particular, lo cual es comprensible, pero cuando el deseo de permanecer en un sitial de poder o posición político-ciudadana, corrompe las bases y a las personas, el hermoso discurso se esfuma o cae en terreno pedregoso, cubierto de espinas, en el que nadie quiere estar por temor a herirse.
Cuatro años es poco tiempo para instalar un programa de participación ciudadana, sobretodo cuando requiere de un cambio conductual profundo, pues cuando apenas las personas lograban entender su rol en una sociedad democrática participativa, la realidad externa golpeó este sueño tan duramente que su estructura interna – formada por actores humanos – colapsó de manera grave y sin pausa.
La realidad de las nuevas elecciones municipales a la vuelta de la esquina, creó en el interior del Consejo, sin definición o militancia política partidista, una lucha entre los dirigentes por poder político; lo cual, llevó a aquellos que militaban o simpatizaban con algún partido a desvirtuar los esfuerzos de trabajo en conjunto que se realizaban. Algunos rumoreaban y corroían las confianzas en el Consejo, y luego corrían, como si fueran animales entrenados, hacia funcionarios públicos o políticos de distinta gama y color, con comentarios e historias de conspiraciones políticas que azuzaban la enemistad contra el Consejo, murmuraciones que eran absolutamente falsas (1), porque había en su interior quienes nos encargábamos de evitar toda alusión partidista y decisión afín. Pero estos sujetos alimentaban los temores de sus financistas (2), recelosos del poder ciudadano, e iban y venían libres quitando fuerza al interior del Consejo y al proceso de participación que crecía en la ciudad.
Más tarde, con las elecciones encima, los mismos dirigentes que habían defendido la postura de no mezclar preferencias políticas partidistas personales con el actuar social al interior del Consejo, buscaron entre sus dirigentes y en todos los territorios, “mano de obra” para desarrollar campañas políticas de distintos colores, propuesta que encontró terreno fértil porque la mayoría de los dirigentes, por decirlo de alguna manera, no poseían una situación económica estable y/o valores arraigados que le permitieran negarse a tal proposición; lo cual, finalmente, terminó por ahogar el discurso de unión y bienestar mutuo, al que todos “supuestamente” contribuiríamos.
Ausencia de incentivo común para ejecutar el lenguaje
¿Acaso los planificadores de este PPP consideraron el rumbo y la fuerza que adquiría la participación ciudadana en la ciudad, a partir de su propuesta original? ¿Es acaso la participación ciudadana organizada tan mala y atemorizadora, para los observadores que querían el fracaso de esta iniciativa, que los obligaron a utilizar todas sus fuerzas para boicotearla? ¿Es acaso el dinero el único lenguaje común que hoy entienden las personas y que los motiva a trabajar en conjunto?, o bien, ¿por qué los discursos, emotivos y hermosos, no son “actuados” o vivenciados por las personas que dicen estar de acuerdo con ellos?
En mi época de estudiante universitaria en periodismo, bastaba el emisor, canal y receptor, para que un mensaje o un discurso (más argumentado), fuesen escuchados, entendidos y “actuados”, entendiendo esto último como la respuesta del receptor al mensaje enviado. Asimismo, siempre se planteó que la prensa es el cuarto poder, por el hecho de que puede llegar a mayor cantidad de gente en poco tiempo; ya que, por el alcance al que se puede emitir un mensaje y la confianza que depositan los receptores en los medios, los convierte en un arma poderosa para desarrollar cualquier campaña, acción o coerción.
Considerando estos aspectos, en verdad me pareció una idea fabulosa el resultado y giro final del PPP: el Consejo de Desarrollo Territorial. Incluso lo asemejé a un gran de consejo de ancianos de tribus místicas resolviendo problemas de la comunidad y viviendo felices para siempre, como en los cuentos; pues creí que sólo era requerido un buen discurso, con sincera pasión, y el canal correcto de emisión, para lograr grandes cambios. Pero no, no fue así. Olvidé un ingrediente en particular en esta receta: las personas, los humanos, los organismos vivos, con sistemas cerrados renuentes al cambio, por muy bueno que parezca el resultado final para algunos (donde me incluyo).
El PPP era un fondo concursable, como cualquiera de los que ofrece el estamento gubernamental a la comunidad organizada, pero sin las bases claras, responsabilidades y deberes de los beneficiados, ni las pautas técnicas escritas de lo que no se podía exigir a la autoridad, lo que generó muchos problemas y desencantos entre los dirigentes, sus asambleas y vecinos. Pero también, era una herramienta para lograr la participación de la ciudadanía en general, para el “empoderamiento ciudadano” como suele decirse, para el reconocimiento del rol activo que debía asumir la ciudadanía en las decisiones municipales y gubernamentales. Como herramienta de gestión pública, sólo funcionó durante el período alcaldicio en que fue impulsado.
Como una de los actores (para no decir actrices) de este ejercicio ciudadano; como una de las representantes de las mesas ejecutivas ante el Consejo y, posteriormente, como integrante de la directiva de este Consejo, me atrevo a decir que mientras duró el PPP, como fondo concursable funcionó; por supuesto, con contratiempos y rechazos, principalmente, por parte del personal municipal que no fue capacitado para ser la contraparte de los dirigentes que día a día acudían a ellos por respuestas ante problemas en la ejecución de los proyectos ganados y, por la ausencia de capacitación a dirigentes que no entendieron que el espíritu del PPP era que fueran autónomos, proactivos y que abandonaran la cultura asistencialista a la que estaban acostumbrados.
Pero como herramienta de participación ciudadana careció de sustento duradero, pues el mero incentivo económico no fue detonador para lograr un “compromiso contagioso”, como señala Peter Senge, en la Danza del Cambio.
Existía un discurso de participación ciudadana y luego surgió un discurso de trabajo en conjunto y apoyo para beneficio mutuo, pero no prosperó un lenguaje común, un lenguaje como el que plantea Humberto Maturana, un lenguaje entendido como una congruencia estructural especial (producción planificada) resultado de la historia de las interacciones (relaciones, acuerdos, lazos), cuyo dominio consensuado, permitiera la estabilidad de los sistemas interactuantes (dirigentes).
El Consejo y las Mesas Ejecutivas, como canal para la difusión del discurso eran “inusualmente” eficientes y efectivos; pero ineficientes e inútiles al momento de lograr un dominio relacional consensuado entre sus integrantes, porque cada individuo como sistema cerrado – como lo son los organismos vivos, de acuerdo a la visión de Maturana – no fueron capaces de crear una dinámica congruente estructural (un argumento o propuesta, o una llave precisa para la cerradura precisa) para relacionar a los organismos y el medio o, en otras palabras, lograr el acoplamiento estructural(3) (lograr la unión de dirigentes en este particular caso).
Los dirigentes sujetos de tal ejercicio incapaces de reconocer este problema, sólo “sucumbieron a su naturaleza”, sólo actuaron de la forma en que su propio sistema interno les indicó, sobrevivir de cualquier forma a cualquier precio. ¿Pero a quién le cabía la responsabilidad de prevenir este desenlace o ausencia de acoplamiento estructural, sino a quienes ejecutaron la iniciativa?
El estudio y análisis previo de la cultura organizacional de Talca, los fenómenos sociológicos de los grupos humanos enfrentados a la autogestión y las realidades económicas en que los dirigentes están insertos, habría permitido reconocer los riesgos de la aplicación del PPP y crear herramientas y/o canales más efectivos, para fortalecer el lenguaje que permitiera a los organismos interactuantes llegar a un consenso, lograr el empoderamiento de la ciudadanía talquina, a través de este sistema mayor que era el Consejo y prevenir los problemas que lo llevaron a su extinción (aunque este Consejo no haya sido el objetivo inicial del PPP).
Sin la estructura congruente o, en otras palabras, la llave precisa para la ejecución de esta propuesta de participación ciudadana, el ejercicio sólo se sustentó en un argumento económico que cuando dejó de existir o fue superado por otras ofertas económicas (trabajar en campañas políticas por dinero), desarticuló por completó el Consejo, como sistema, minándolo desde el interior por los propios dirigentes y anulándolo desde el exterior, por el nuevo gobierno municipal.
El ser humano como principal obstrucción de cualquier cambio
¿Pero podría ser igual de severa en mi opinión como lo fui antaño, debido al decepcionante actuar de mis colegas dirigentes? ¿Podría hoy culparlos de temer a los cambios? ¿Podría hoy reprocharles su conducta poco ética?
Humberto Maturana plantea que en un sistema cerrado, como somos los organismos vivos, si bien el cambio es gatillado por el agente perturbador, es determinado (el cambio) por la estructura del sistema perturbado.
Entonces si se ha nacido y/o proviene de una cultura campesina (como lo es la cultura del centro de Chile), que establecía relaciones en un trato unilateral y autoritario de patrón a inquilino, y se ha vivido toda una vida en este esquema y, más aún, se le imponen 17 largos años de represión dictatorial, o 30 años de cultura asistencialista y anulación de procesos de organización ciudadana masiva, ¿se puede esperar otra forma de actuar de aquellas personas (organismos vivos) cuyas estructuras internas ya están determinadas por este contexto?
Además, por mucho que nos esforzáramos en la Mesa Ejecutiva del Territorio 13 por generar un lenguaje común y lográsemos motivar a algunos actores del Consejo, el esfuerzo carecía de fuerza porque existían barreras de aprendizaje que éramos incapaces de reconocer y dimensionar en ese momento. No consideramos las otras partes del sistema del motor de participación ciudadana que se estaba gestando en la ciudad.
Las 16 unidades territoriales eran sistemas independientes con microsistemas (organizaciones) con accionar y problemas disímiles entre sí, por ende, cada microsistema y sistema (dado por cada Mesa Ejecutiva) requería de un tratamiento en particular que motivara a las personas a relacionarse en una red de interacciones consensuada bajo el “lenguaje” del bienestar mutuo, no común, porque no todos necesitamos lo mismo; digo mutuo en el sentido en que nos apoyásemos unos a otros para lograr el bienestar individual y colectivo determinado por cada sistema en particular. Por ende, frente a las presiones internas y externas que sufrió el sistema mayor, entendido como el Consejo de Desarrollo Territorial, éste dejó de funcionar cuando sus partes – pero en este caso como hablamos de organismos vivos – cuando sus relaciones de interacción se “estropearon”. Y, frente a la incapacidad de reparar estas relaciones por parte de los dirigentes, el Consejo y el sueño de autonomía organizada de participación ciudadana fue absorbido rápidamente por el entorno de desaprobación y rechazo en el que estaba inserto.
La verdad es que si me rijo por el planteamiento científico de los organismos vivos de Maturana, por el estudio y las pautas a considerar para promover un cambio en las organizaciones de Senge, o el estudio de los sistemas de Bertalanffy, debo decir que siento un gran alivio al saber que de ninguna forma podría haber hecho más para contribuir con el motor de cambio, que junto a otros dirigentes intentamos promover, ya que el crecimiento no sostenido (no planificado o gestionado de manera integrada) haría caer o desaparecer cualquier empresa (Quinta Disciplina), como así ocurrió con el Consejo.
Hoy miró atrás y mi gran decepción frente al actuar dirigencial despierta un poco de compasión frente a los individuos anónimos de esta historia, pero también una ansiedad al saber que cualquier cambio duradero requiere de tiempo y recursos, de toda índole, para que los cambios o propuestas innovadores puedan ser aceptadas o ejercidas por los “sistemas cerrados”, o bien, se requeriría tiempo y paciencia para esperar a los organismos vivos donde los cambios no generen rechazos espontáneos y donde el lenguaje y entendimiento se base en el conocer y amar al otro, o bien, sea masiva “La Necesidad de Bien-estar en Organizaciones y Comunidades Humanas: Entendiendo el vivir que transforma el presente cultural”, como se titula el curso de invierno 2013, de Matríztica, organización donde Maturana junto a otros profesionales, propone diseñar y generar espacios de transformación cultural en organizaciones y comunidades humanas.
Finalmente, debo confesar que mi propia estructura interna me induce y obliga a pensar siempre, con mucha convicción, que los cambios son posibles cuando hay amor y acciones de entrega ejemplificadoras, por muy difíciles que estos (los cambios) puedan parecer en su ejecución. Pero también puedo observarme a mi misma y decirme con argumentos científicos que estoy equivocada al creer en cuentos de hadas, porque sí quiero lograr un “cambio evolutivo” (a escala anual no milenaria), debería desde ya estudiar o gestionar la estrategia, ecuación o modelo innovador que me permitiera, a mediano plazo, modificar o educar la estructura interna, ya determinada, de los individuos, para conseguir personas que deseen y busquen el bienestar mutuo, aunque de seguro éste es un proyecto que nadie querrá financiar.-
Por Romy Bernal Díaz
Periodista
Directora Centro Cultural Kuraf Werken
(1) El Consejo como conjunto nunca se abanderó políticamente por nadie, aunque muchos de sus integrantes tenían su postura o tendencia política clara.
(2) Entiéndase financistas no como aquel que aporta dinero, sino aquel que apoya u ofrece un favor político u otro para proyectos personales.
(3) Acoplamiento estructural, concepto que describe una historia de cambios estructurales recíprocos que posibilita que surja un dominio consensuado, un dominio conductual de interacciones engranadas (…)
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NOTA 1:
ARTÍCULO ELABORADO PARA EL RAMO IMPARTIDO POR EL PROFESOR EUGENIO SÁEZ.
ASIGNATURA: SISTEMAS DE GESTIÓN Y HERRAMIENTAS DE APOYO
PROGRAMA: MAGÍSTER EN GESTIÓN INTEGRADA: MEDIOAMBIENTE, RIESGOS LABORALES Y RSE, UNIVERSIDAD DE CONCEPCIÓN. JUNIO 9 DE 2013.
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Sitio donde ver imágenes del proceso de votación del Programa de Proyectos Participativos durante el año 2008.
http://territorio13.blogspot.com/